Alois Moosmüller

Interkulturelle Beratung und Organisationsentwicklung in multinationalen Unternehmen: Zwei Fallstudien

I. Einleitung

Die Beratungssituation bringt den Berater in ein Dilemma: er soll auf der Basis lediglich vager, fragmentarischer Kenntnisse konkrete, anwendbare Vorschläge machen. Die interkulturelle Beratungssituation verschärft dieses Dilemma: Der Berater kann seine Informations- und Wissenslücken nicht (bzw. nicht mit derselben Selbstverständlichkeit wie in einer "normalen" Beratungssituation) interpretativ erschließen, da er nicht automatisch auf denselben Wissenspool zurückgreifen kann wie die Akteure im Beratungsfall. Die Gefahr der Mißinterpretation und damit als Berater erfolgslos zu sein ist groß. Das Dilemma kann meiner Meinung nach dadurch verringert werden, daß der Berater drei Dinge beachtet.

Bevor ich zur Darstellung der Fallgeschichten komme, möchte ich (ohne Anspruch auf Vollständigkeit) transparent machen, vor welchem theoretischen Hintergrund diese Darstellung geschieht und dazu mein Verständnis von Organisation bzw. dem Handeln in Organisationen, von Organisationsentwicklung und von dem Umgang mit kultureller Differenz skizzieren.

Unter "Organisation" verstehe ich eine "unpersönliche Assoziation von Personen", die geschaffen wurde, um einen Zweck zu erfüllen (im Unterschied zu einem "sozialen System", das auf der Basis von Tradition und Gewohnheit entstanden ist; Giddens 1993). Allerdings spielen die persönlichen Bindungen (Verpflichtungen, Hilfestellungen, Sympathien, etc.) der Angehörigen einer Organisation untereinander dabei immer eine wichtige Rolle. Die zentrale These der in den 30er Jahren entstandenen "human relations-Bewegung" besagte, daß sich gegen die formelle Betriebsorganisation immer informelle Prozesse und Gruppenbildungen durchsetzen. Der adäquate Umgang mit diesem "autonomer Sozialdrang" genannten Phänomen, wurde folgerichtig als vordringliche Aufgabe des Managements gesehen. Nachdem dieser Ansatz wieder in Vergessenheit geraten war, tauchte er Anfang der 80er Jahre wieder auf, als die "Sinnkrise", die "dritte industrielle Revolution" und die "japanische Herausforderung" (zunächst in den USA) zu einem Paradigmenwechsel in den Managementwissenschaften führten. Qualitative Methode und interpretative Theorieansätze gewannen wieder an Bedeutung und statt der "hard Ss" (system, structure, strategy) bestimmten wieder die "soft Ss" (staff, style, shared values) die Konzepte der Organisationsentwickler (Götz/Moosmüller 1992).

Die (zunächst in den USA) entstehende Forschungs- und Beratungsrichtung "organizational behavior" beschäftigt sich mit dem Zusammenwirken von Individuum, Gruppe und Organisation und nützt dabei insbesondere die Ansätze der Psychologie, Soziologie und Kulturanthropologie (Furnham 1997). Die Globalisierung erweiterte den organizational behavior-Ansatz, nun wird danach gefragt, wie Menschen aus verschiedenen Kulturen bzw. mit unterschiedlicher "kultureller Programmierung" gemanagt werden können (Adler 1991, Alston 1993). In diesem neuen Feld entsteht eine schwer überschaubare Fülle von Publikationen. Folgende Themen sind für die Bearbeitung der Fallbeispiele von Bedeutung: "Inter-, Cross-, Multicutural Management" (Elashmawi & Harris 1998, Ferraro 1994), "Einfluß von nationalen Kulturen auf das Verhalten von Manager und Mitarbeiter (Hofstede 1991), "internationale Personalentwicklung" (Rhinesmith 1993), "interkulturelles Führungsverhalten" (Mendenhall u.a. 2001) und "multikulturelle Teamentwicklung" (Jackson, & Ruderman 1996, Granrose & Oskamp 1997).

Damit Organisationen in einer zunehmend komplexen Umwelt überleben können, müssen sie sich kontinuierlich weiterentwickeln. Das ist nach Meinung vieler Organisationsentwickler nur möglich, wenn möglichst alle Organisationsangehörigen in den Veränderungsprozeß einbezogen und die impliziten Wissensbestände nutzbar gemacht werden. Um eine funktionierende "lernende Organisation" (Wiegand 1996) zu schaffen, sind Umstrukturierungen nötig: Hierarchien müssen flacher und Machtverhältnisse transparenter werden, vor allem aber muß die Fähigkeit der Organisationsangehörigen zu einer effektiven, vorurteilslosen und den jeweiligen kulturellen Anforderungen gerecht werdenden Kommunikation gefördert bzw. geschaffen werden.

Die lernende Organisation setzt ein bestimmtes Bild des arbeitenden, wirtschaftlich handelnden Menschen voraus. Spätestens seit den 70er Jahren ist das alte Bild des fremdbestimmten Menschen (gemäß McGregors "Theory X" hat der Mensch eine angeborene Abneigung gegen Arbeit, der durchschnittliche Mitarbeiter ist faul und inkompetent, Leistung kann nur durch Zwang und Hierarchie, strikte Anleitung, Kontrolle und Strafe erzielt werden) in Auflösung begriffen und wird zunehmend ersetzt durch das Bild des selbstmotivierten Menschen (gemäß McGregors "Theory Y" hat der Mensch Freude an anspruchsvoller Arbeit, übt Selbstdisziplin und fühlt sich verantwortlich, Newfield 1998). Dem ausschließlich rational handelnden "homo oeconomicus" wird seit den 80er Jahren der wieder modern gewordene "social man" der human relations-Bewegung beigesellt. Dieses Konzept wurde angereichert mit der (aus dem Vergleich amerikanischer und japanischer Managementstilen entstandenen) "Theory Z" (Ouchi 1981) was dazu führt, daß Organisationsentwickler in den Themen "Vertrauen gegenüber den Kollegen" und "Subtilität des Informationsflusses" zentrale Faktoren des organisatorischen Erfolgs sehen. Dies sind auch die zentralen Themen in den Fallbeispielen.

Im Mittelpunkt der Beratungstätigkeit standen interkulturelle Konflikte. Ich gehe davon aus, daß der Handlungsrahmen, in dem ein interkultureller Konflikt auftritt, ganz erheblichen Einfluß auf die Art und Weise ausübt, wie dieser Konflikt konzeptualisiert und welche Strategien zu dessen Lösung entwickelt werden. Der Handlungsrahmen um den es hier geht ist das multinationale Unternehmen. Die Mitarbeiter eines multinationalen Unternehmung haben zwar unterschiedliche Interessen, gehören verschiedenen Kulturen an bzw. sind unterschiedlich "kulturell programmiert", doch als Angehörige derselben Organisation, verfolgen sie denselben Zweck. Dieser Rahmen interkulturellen Handelns forciert also Gemeinsamkeiten und fordert rationale Entscheidungen. Wenn im Vergleich dazu der Handlungsrahmen multikulturelle Gesellschaft betrachtet wird, so ist festzustellen, daß dort weder Gemeinsamkeit forciert noch rationales Handeln eingefordert werden kann.

Das hat Konsequenzen für die Art und Weise wie "Kultur" bzw. "kulturelle Differenz" konzeptualisiert wird, nämlich im ersten Handlungsrahmen als "Differenzdiskurs" und im zweiten Handlungsrahmen als "Ethnizitätsdiskurs". Der Differenzdiskurs konzeptualisiert Kultur als Strukturierung des Individuums, die das Wahrnehmen, Fühlen, Denken und Handeln steuert, ohne daß sich das Individuum dessen bewußt ist. Da das Wirken von kultureller Differenz in multinationalen Unternehmen oft geleugnet oder bagatellisiert wird, muß die interkulturelle Beratungsarbeit die Differenz klar herausarbeiten, zudem davon auszugehen ist, daß interkulturelle Konflikte vor allem durch das fehlende Bewußtsein existierender kultureller Differenz verursacht werden. Da die schmerzliche Erkenntnis einer kulturell bedingten Limitierung des individuellen Handlungsspielraums (Bourdieu 1989) der Ideologie der Entgrenzung multinationaler Unternehmen (die sich in den Konzepten "global mind", "global player" wie im gesamten Globalismus-Diskurs wiederfinden, Appadurai 1996) entgegengesetzt ist, stößt der Differenzdiskurs in den Unternehmen auf Widerstand. Wenn sich jedoch in einem Unternehmen die Meinung durchsetzt, daß der Erfolg durch interkulturelle Probleme gefährdet sein könnte, dann hat es jederzeit die Möglichkeit, entsprechende Maßnahmen durchführen. Im Handlunsrahmen multinationales Unternehmen kann ein so brisantes Thema wie kulturelle Differenz weitgehend gefahrlos bearbeitet werden, weil hier der Umgang mit kultureller Differenz grundsätzlich durch objektive Notwendigkeiten und rationales Kalkül gesteuert ist. Würde dieses brisante Thema im Handlungsrahmen multikulturelle Gesellschaft in derselben Art und Weise angegangen, wäre das riskant, Konflikte könnten verschärft anstatt gemildert werden (Stolcke 1995). Denn der Umgang mit kultureller Differenz ist durch partikulare Interessen und Emotionen gesteuert und das Handeln der Gesellschaftsmitglieder läßt sich nicht direkt beeinflussen. Der Ethnizitätsdiskurs konzeptualisiert kulturelle Differenz daher ganz anders als der Differenzdiskurs: statt von essentieller wird von konstruierter Differenz gesprochen und Kultur wird nicht als eine dem Individuum inhärente, unbewußte Struktur, sondern als gesellschaftlicher Diskurs gesehen (Banks 1996, Barth 1969).

Interkulturelle Berater beziehen ihr Wissen aus der neuen Disziplin Interkulturelle Kommunikation, die, wie kritisch festzustellen ist, nicht aus intellektueller Neugierde, sondern aus dem Bedarf der Praxis entstanden ist. Dadurch besteht die Gefahr, daß der kommerzielle Markt, zu dessen Logik der "unfreie Fluß von Wissen" gehört (Hannerz 1992), den Interkulturalisten vorgibt, wie das Wissensprodukt, das sie verkaufen wollen, beschaffen sein muß. Die Tatsache, daß interkulturelle Berater mit einem veralteten Kulturkonzept operieren, daß sie Kultur als einen signifikanten, identifizierbaren Faktor sehen, der für die Mißverständnisse und Konflikte in der interkulturellen Interaktion verantwortlich gemacht werden kann, zeigt, daß diese Gefahr tatsächlich besteht (Dahlén 1997). Wer im interkulturellen Beratungsgeschäft tätig ist, muß sich der Gefahr unpassender Simplifizierung bewußt sein und die Logik des unfreien Wissensflusses ernst nehmen. Und er muß dem Kunden deutlich machen, daß es letztlich auch im (langfristigen) Interesse des Unternehmens ist, eine Beratung zu kaufen, die auf der Logik des freien Flusses von Wissen beruht.

II. 1. Fall: Ein deutsches multinationales Unternehmen hat Probleme mit der neu erworbenen Firma in China

Ein deutsches multinationales Unternehmen kauft die Mehrheitsbeteiligung an einer Produktionsstätte in China mit ca. 2000 Mitarbeitern, die bisher einer japanischen und einer minderheitsbeteiligten taiwanesischen Firma gehörte. Die obere Führungsebene wird auch weiterhin aus Japanern bestehen und das nun mehrheitsbeteiligte deutsche Unternehmen wird auf der obersten Führungsebene ihre Manager einsetzen. Die mittlere Führungsebene ist bisher mit taiwanesischen und chinesischen Führungskräften besetzt. Vermutet wird, daß sich die taiwanesische Firma aus dem Geschäft zurückzieht und daß damit auch die taiwanesichen Führungskräfte abgezogen werden. Die frei werdenden Positionen müßten dann wohl mit chinesischen Fach- und Führungskräften besetzt werden. Die Angestellten und Arbeiter auf den unteren Hierarchieebenen sind chinesisch.

Der Kauf ist schon realisiert, als die für den Um- bzw. Aufbau der chinesischen Produktionsstätte zuständigen deutschen Manager zum ersten Mal die Produktionsstätte besichtigen. Ihr Schock ist groß, als sie die nach ihrem Empfinden "unmenschlichen" Bedingungen vor Ort sehen. Einige Beispiele: Mitarbeiter, die gegen die Regeln verstoßen, etwa zu spät zur Arbeit kommen, werden mit Lohnabzug oder sogar mit körperlicher Gewalt bestraft. Die meisten Arbeiter wohnen in Firmenunterkünften, in denen "menschenunwürdige Zustände" herrschen. Manager werden für Fehlverhalten damit bestraft, daß sie kahl geschoren werden und tagelang mit einem Schild um den Hals herumlaufen müssen, auf dem in großen Lettern ihre Fehler geschrieben stehen.

Als die deutschen Manager aus China zurückkehren, suchen sie interkulturelle Beratung. Der Konflikt bestand für sie aus drei Problemen. Erstens aus einem ethisch-moralischen Problem: Auf Grund ihrer persönlichen Einstellungen erschien es den Managern unmöglich, die Verhältnisse in dem chinesischen Werk zu akzeptieren. Zweitens aus einem Effizienzproblem: Sie befürchteten, daß unter solchen Bedingungen nicht profitabel gewirtschaftet werden kann. Drittens (dies dürfte das Hauptproblem gewesen sein) aus einem Imageproblem: Sie hatten Angst, daß kritische Journalisten den "Fall" aufdecken könnten und etwa in einer Fernsehreportage den Eindruck erwecken könnten, als trage die deutsche Firma in "kolonialistisch-rücksichtsloser Manier" die Verantwortung für die "unmenschlichen" Zuständen in der chinesischen Produktionsstätte.

Die Fragen an den interkulturellen Beratung waren:

• Sind die Zustände ein Ausnahmefall oder stellen sie die Regel dar?
• Welche Rolle spielt dabei (die chinesische/taiwanesische und die japanische) Kultur?
• Was kann getan werden, um die Strukturen und Verhältnisse zu ändern und die Gefahr einer negativen Imagekampagne abzuwenden?
• anders gesagt: wenn etwas verändert werden soll, an welche kulturell gegebenen Grenzen wird man stoßen?
• Da eine Restrukturierung des Werks von oben nach unten, also in Kooperation mit dem japanischem Management erfolgen mußte, bestand das drängendste Problem in der Klärung der "japanischen Frage" und im Zusammenhang damit die Klärung der Frage inwieweit das japanische Führungsverhalten vom kulturellen und organisatorischen Kontext des Umfelds beeinflußt ist.
• Werden die brutalen Disziplinierungsmaßnahmen vom japanischen Management geduldet oder gewünscht?
• Sind diese Disziplinierungsmaßnahmen Teil japanischen Managementverhaltens? Generell oder nur unter bestimmten Bedingungen?
• Handelt es sich um eine Art revitalisierter Kolonialattitüde der Japaner?
• Oder hat sich das japanische Management an die lokalen Bedingungen angepaßt? D.h. sie tun, was immer ortsüblich ist?
• Wird bei Disziplinproblemen mit chinesischen Arbeitern und Angestellten generell so verfahren?
• Welches Menschbild des chinesischen Arbeiters herrscht vor (z.B. "Theory X")?
• Wirken hier spezifische regionale Bedingungen (siehe Exkurs)?

Exkurs zu den Produktionsbedingungen in der Provinz Guandong (in Südchina mit der Hauptstadt Kanton).

• Die chinesische Exportindustrie lebt zum Großteil von Fertigungsaufträgen. Z.B. werden 75% der in die USA exportierten Produkte nicht in China entwickelt.
• Diese Industrie konzentriert sich besonders in der Provinz Guandong.
• Herstellungskosten sind extrem niedrig. Beispiel Barbiepuppe: Verkaufspreis in den USA $ 9,99; wenn sie aus Honkong verschifft wird, kostet sie ca. 2 $, davon entfallen 35 cents auf die Produktionskosten, 65 cents ist der Materialanteil, 1 $ kosten Transport und Verwaltung (Tempest, Rone 1996: Barbie and the World Economy. In: Los Angeles Times & The Yomiuri Shimbun 15.10.1996).
• "Als eine Grundlage des chinesischen Wirtschaftswunders gilt vielfach der Konfuzianismus, der unter anderem den Ausgleich zwischen Arbeitern und der Betriebsleitung fördern soll. Doch die Arbeitsverhältnisse in Chinas Weltmarktfabriken sind keineswegs harmonisch – am wenigsten in Firmen unter Leitung von Asiaten. Fabrikanten aus Taiwan oder Südkorea folgen nicht dem Konfuzianismus, sondern dem Vorbild des Militärs – ebenso wie viele chinesische Beamte vor Ort" (Chan, Anita 1997: Wenn die Fabrik zur Kaserne wird. In China mißachten gerade Investoren aus Asien die Arbeiterrechte. In: Der Überblick 4: 64-67, S.64).
• Beispiel Schuhindustrie: China produziert ca. die Hälfte der Schuhe weltweit. Z.B. in der Stadt Dongguan (Provinz Guandong, zwischen Hongkong und Kanton gelegen) sind 1350 Firmen Mitglied im taiwanesischen Geschäftsverein. Eine der größten taiwanesischen Firmen in der Stadt, Yu Yuan, die zum taiwanesischen Konzern Bao Yuan gehört, beschäftigt ca. 40 000 Arbeiter, davon 70% Frauen. Dort wird für die großen Sportfirmen Nike, Adidas, Puma, Reebok u.a. produziert. Arbeitsregulierungen werden nicht eingehalten: die Gesetzesverstöße der Firma werden durch die korrupte lokale Bürokratie gedeckt. Eines der größten Probleme für diese Firmen besteht in der hohen Fluktuation von Arbeitskräften. Die Firmen gehen dagegen mit illegalen Maßnahmen vor, die von der bestochenen Bürokratie geduldet bzw. aktiv unterstützt werden:
• Wenn ein neuer Arbeiter die Firma verläßt, bevor er seine Mindestzeit von sechs Monaten beendet hat, werden die Arbeiter, die ihn zur Anstellung empfohlen haben, mit Gehaltskürzungen in Höhe eines Monatslohns bestraft.
• Den Wanderarbeitern werden von den Firmen die Pässe abgenommen und damit gezwungen, eine bestimmte Zeit bei einer bestimmten Firma zu bleiben. Die örtliche Polizei sorgt dafür, daß Leute, die ohne Pass angetroffen werden, hart bestraft werden. Usw.
• Die chinesischen Medien verschweigen die Mißstände in den asiatisch-ausländischen Unternehmen weitgehend und prangern umso heftiger Mißstände in japanischen und westlichen Unternehmen an, obwohl, wie Anita Chan betont, diese Firmen ihre Arbeiter "relativ anständig behandeln" (Chan, Anita 1996: Boot Camp at the Shoe Factory. In: The Washington Post & The Yomiuri Shimbun 8.11.1996).

Die Beratung

Der Berater steht vor einer komplexen Situation mit vielen unbekannten Variablen. Zwar scheint auf der Hand zu liegen, daß in einer solchen Situation der kulturwissenschaftlich ausgebildete Berater gegenüber dem "nur" betriebswirtschaftlich und oder organisationspsychologisch gebildeten Berater im Vorteile ist – allerdings nur unter bestimmten Bedingungen, nämlich:

• wenn er über aktuelle und relevante Regionalkenntnisse verfügt,
• wenn er kulturelle Differenzen, die sich im Konzeptualisieren und Handeln der beteiligten Akteure geltend machen, in einer Art und Weise herausfiltert, analysiert, kontrastiert und kontextualisiert, daß die Kunden unmittelbar darauf Bezug nehmen können,
• wenn der Berater sein Wissen in nicht-geschlossener Form weitergibt, d.h. wenn der Kunde das Wissen benützen kann, um die für ihn wichtigen Fragen zu klären,
• wenn der Berater sein regionales/kulturelles nicht-Wissen klar und realistisch benennen kann und nicht der Neigung nachgibt, seinen Expertenvorteil für psychologische Motive zu instrumentalisieren (etwa um sein Gesicht zu wahren, um mit Wissen zu glänzen, etc.),
• wenn er sein eventuelles nicht-Wissen im betriebswirtschaftlichen und organisationspsychologischen Bereich nicht kaschiert, sondern das entsprechende Expertenwissen seiner Kunden mobilisiert und damit kooperiert,
• wenn er bereit ist, die Grundkoordinaten des Denkens und Handelns seiner Kunden zu respektieren und auch bereit ist, weniger fundiert zu argumentieren, schnellere Schlüsse zu ziehen sowie komplexe Zusammenhänge einfach und durchsichtig zu machen.

Der Kunde erwartet z.B. konkrete Handlungsanweisungen, d.h. er will wissen, wie das "Geschäftsgebahren des Japaners" ist und wie er sich verhalten soll, um ein vertrauensvolles Verhältnis zu den Geschäftspartnern herzustellen.

Dazu ein Beispiel für eine Liste simpler, anwendungsorientierter Tipps, Vorschläge und Anweisungen, die mit dem Kunden besprochen wurde:

• sehr viel ausführlicher als gewohnt!
• frühzeitig vor einem gemeinsamen Termin!
• Wiederholungen sind erwünscht!
• möglichst alles visualisieren!

• langsam und deutlich sprechen!
• fragen, ob es Fragen gibt – 15 Sek. warten, damit Fragechance entsteht!
• ruhig und sachlich antworten, jede Art von Überheblichkeit vermeiden (hinter Überheblichkeit vermuten Japaner Unsicherheit)!
• sich in Pausen und nachher für weitere Auskünfte zur Verfügung halten!

• nicht unterbrechen, ausreden lassen!
• Fragen stellen: nicht abstrakt und ungenau sondern konkret und punktgenau!
• keine mehrteiligen Fragen!
• nicht drängen: wenn Druck entsteht wird ausgewichen oder nichts gesagt!
• Gesichtsverlust unbedingt vermeiden: nicht nachboren, keine Emotionen, keine Kritik!
• weitere Info einholen – "unter vier Augen": hinterher, in der Pause!

• als Hörer ständig Rückmeldung geben: nicken, "mhm", "ja", etc.!
• lockerer Augenkontakt: Blick immer wieder abwenden, auf Stirn oder Kinn schauen!
• aufrecht sitzen!
• Gelassenheit: Emotionen ausblenden!
• nicht vor anderen ausschneuzen!
• formelle und dezente Kleidung: dezente Krawatte, Anzug statt Kombination!

• ist Gott und möchte so behandelt werden!
• will im offiziellen Rahmen keine Ratschläge-Vorschläge (die kann man unter vier Augen, im informellen Rahmen geben)!
• will, daß man seinen Wünschen unbedingt nachkommt – auch wenn es schwierig ist, muß man zeigen, daß man sich bemüht (doryoku)!

• Beziehung vor Sache!
• häufige Kontakte (e-mail): die Partner immer auf dem Laufenden halten, Info geben!
• seasons greetings, kleine Geschenke!
• sich für Japan interessieren (Geschichte, berühmte Persönlichkeiten, Sprache, etc.) und im small talk einfließen lassen!
• formelle Situation (tatemae) und informelle Situation (honne) strikt trennen!
• bei informellen Gelegenheiten: sich öffnen, private Dinge von sich erzählen, humorvoll sein, sich über sich selbst lustig machen!
• aufmerksam sein: sich Kleinigkeiten (Interessen der Partner, etc.) merken (im Kalender notieren) und das beim nächsten Mal wieder ansprechen!
• sich öfter als gewohnt entschuldigen!
• nicht japanischen Stil imitieren – aber deren Stil respektieren und verstehen!
• Grundregeln der europäischen Höflichkeit praktizieren!

• Geduld!
• keine engen Zeitpläne: alles dauert mindestens doppelt so lange!
• Zurückhaltung!
• Respekt!
• in der Sache hart – im menschlichen Umgang flexibel!
• understatement, wenn es um die eigene Person geht!
• Genauigkeit – Details wichtig nehmen!
• keine Spontanität!
• Japaner wollen Routinen!
• Geschlossenheit: in Sachfragen handeln alle gleich!
• Hierarchie: Rangstufe des Partners beachten (z.B. Sitzordnung beim Essen: gleichrangige Partner nebeneinander)!

• sich öffnen
• nicht imitieren
• berechenbar sein
• proaktiv informieren – ohne Filter
• fortlaufend informieren
• Zusagen einhalten
• Meetingkultur: sicher stellen, daß japanische Partner ihre Ideen und Einwände einbringen können

III. 2. Fall: Ein japanisches multinationales Unternehmen hat Probleme beim Aufbau seines multikultikulturellen Tochterunternehmens in Deutschland

Ein japanisches multinationales Unternehmen baut an einem deutschen Standort seit ein paar Jahren einen Geschäftsbreich auf, der für Entwicklung, Produktion und Marketing bestimmter IT-Produkte weltweit zuständig ist. Die Zusammensetzung der drei- bis vierhundert Mitarbeiter ist international, sie kommen aus über 20 verschiedenen Ländern, vor allem aus Europa, aber auch aus Amerika (vor allem aus Brasilien) und Asien (vor allem aus Indien). Derzeit sind ca. 30 japanische Fach- und Führungskräfte, die vom japanischen Stammhaus für mehrere Jahre an diese Firma entsandt wurden, in zumeist oberen Führungspositionen tätig. Die Firma hat akute Probleme. Auf Intitiative der Personalabteilung und mit (zögerlicher) Zustimmung der Geschäftsführung werde ich als interkultureller Berater hinzugezogen. Eingangs werden folgende Probleme genannt:

• Die Firma expandiert dynamisch, aber die Rekrutierung geeigneter Fachkräfte ist auf dem derzeit europaweit knappen Arbeitsmarkt schwierig.
• Die nicht-japanischen Mitarbeiter sind mit dem japanischen Führungsstil unzufrieden.
• Viele Prozesse in der Firma, besonders der Informationsfluß, sind nicht transparent.
• Die Mitarbeiterfluktuation ist zu hoch.
• Vor kurzem wurde auf Veranlassung des japanischen Stammhauses der bisherige japanische Geschäftsführer durch einen europäischen Geschäftsführer ersetzt. Das Management und die Mitarbeiter sind verunsichert.

Da die Marktprognosen für diesen Geschäftsbereich sehr günstig sind, hat das japanische Stammhaus sehr hohe Erwartungen. Die Firma steht unter Druck, sie muß in den nächsten Jahren durchschlagende Erfolge erzielen. Um dieses Ziel zu erreichen erscheint es der Geschäftsführung insbesondere notwendig,

• alle Kräfte im Unternehmen zu bündeln,
• motivierte Mitarbeiter zu haben, die bereit sind, sich über das übliche Maß hinaus zu engagieren,
• ein Betriebsklima zu haben, das eine hohe Arbeitszufriedenheit schafft, das die Kreativität und Produktivität der Mitarbeiter fördert und die Mitarbeiterfluktuationsrate möglichst gering hält,
• eine offene innerbetriebliche Kommunikation zu pflegen, die der multikulturellen Situation der Firma gerecht wird.

Ich sollte Vorschläge zur Lösung dieser Probleme machen. Um die Situation genauer zu erfassen, führte ich zunächst Interviews mit zwei europäischen und drei japanischen Führungskräften, woraus sich folgendes Bild ergibt:

• Alle beklagen das Fehlen einer gemeinsamen Firmen-Kultur.
• Alle finden, daß "kulturelle Differenzen" eine wichtige Ursache der gegenwärtigen Probleme sind.
• Die kulturellen Differenzen, die von allen als besonders gravierend gesehen werden, sind die zwischen "Japanern" und "Europäern" (bzw. nicht-Japanern).
• Einige kulturelle Differenzen konnten deutlich benannt werden, wobei die Aussagen der Europäer und Japaner stark differieren. Auffällig ist, daß niemand versuchte, die Sichtweise der "Gegenseite" zu realisieren geschweige denn zu verstehen. Statt dessen wurden der "Gegenseite" mangelnde Einsicht, fehlende Motivation, unzureichende Ausbildung oder sonstige Defizite unterstellt.
• Hier einige Beispiele für die unterschiedlichen Sichtweisen und Auffassungen der interviewten europäischen und japanischen Führungskräfte:

Japaner		Europäer (bzw. nicht-Japaner)
werden als nicht willens gesehen, sich zu integrieren und an europäische Stile anzupassen. Der Auftrag der japanischen Zentrale, die Firma zu "lokalisieren" bedeutet für sie: Mache alles im Stile der japanischen Firma, aber respektiere die lokalen Arbeitsgewohnheiten; die locals müssen den Stil der japanischen Firma lernen Sie finden, daß die Unternehmens- und Produktphilosophie des japanischen Stammhauses die Basis aller Strategien und Aktivitäten darstellen muß. Arbeit&Firma bedeutet für sie: Der Job ist das wichtigste, danach kommt die Familie, dann "ich". Firmenzugehörigkeit bedeutet für sie: lebenslang; Zugehörigkeit hat mit Loyalität zu tun; man hat mit dem Eintritt in diese Firma eine emotionale Entscheidung getroffen. Sie finden, daß der Manager nicht die Aufgabe hat, die Mitarbeiter zu motivieren, denn diese sind selbstverständlich von sich aus motiviert. Sie finden, daß der Manager nicht die Aufgabe hat, die Arbeit zu koordinieren, denn die Mitarbeiter wissen bereits, was sie wie zu tun haben. Sie sagen, daß sie immer versuchen, das "ganze Bild" im Blick zu haben und daß sie sich um das Ganze kümmern. In kritischen Situationen (z.B. wenn Termine einzuhalten sind) finden sie es selbstverständlich, daß jeder länger und härter arbeitet, gegebenenfalls die Wochenenden opfert und seine Urlaubszeiten ändert. Gruppen-Verantwortung wird praktiziert: man hilft sich gegenseitig, ohne daß man ausdrücklich fragt oder gefragt wird. Bei Problemen wird nach Auffassung der Japaner nicht nach der "schuldigen" Person gesucht, sondern alle sind dafür verantwortlich und alle müssen zur Lösung des Problems beitragen. Probleme können dadurch offen und sachlich diskutiert werden.		werden als nicht willens gesehen, sich zu integrieren und an den Stil der japanischen Firma anzupassen. Der Auftrag der japanischen Zentrale, die Firma zu "lokalisieren" bedeutet für sie: Die japanischen expats müssen ihren Stil ändern und sich mehr den europäischen Arbeitsgewohnheiten anpassen. Sie finden, daß die Firma nicht primär "japanisch", sondern "international ist. Unternehmens- und Produktphilosophie ändern sich daher stets und passen sich den jeweiligen (globalen) Anforderungen an. Arbeit&Firma bedeutet für sie: "Ich" ist das wichtigste, danach kommt die Familie, dann der Job. Firmenzugehörigkeit bedeutet für sie: nur für eine begrenzte Zeit; Zugehörigkeit hängt von den dadurch erzielten Vorteilen ab, man hat mit dem Eintritt in diese Firma eine rationale Entscheidung getroffen. Sie finden, daß der Manager die Aufgabe hat, die Mitarbeiter zu motivieren, denn motiviert zu sein ist keine Selbstverständlichkeit. Sie finden, daß der Manager für die Koordination der verschiedenen Tätigkeiten verantwortlich ist, da die Mitarbeiter nicht von vornherein wissen, was sie wie zu tun haben. Die Japaner finden, daß sie die Teile des Bildes sehen und sich auch nur um das kümmern, wofür sie persönlich verantwortlich sind. Nach Auffassung der Japaner verhalten sie sich auch in kritischen Situationen "wie immer": sie gehen trotzdem zeitig nach Hause, halten sich das Wochenende frei und ändern ihre Urlaubszeit nicht. Individuelle Verantwortung wird praktiziert: man hilft sich nur, wenn ausdrücklich danach gefragt wird. Bei Problemen wird nach Auffassung der Japaner zuerst nach der "schuldigen" Person gesucht, Verantwortung wird nicht gemeinsam übernommen sondern die einzelnen "reden sich heraus", wodurch sich die Problemerkennung und –lösung erheblich verzögern kann.

Lösungsvorschläge

1. Workshops

• Interactive Intercultural Corporate Culture (IICC) Workshops
• Dauer 2 Tage
• 15 Teilnehmer: 5 japanische expats, 10 nicht-Japaner
• Teilnehmer sind Multiplikatoren im Unternehmen

• Die gemeinsame Unternehmenskultur definieren (Differenzen können nur auf der Basis von Gemeinsamkeiten besprochen werden).
• Die unterschiedlichen Arbeits- und Handlungsstile realisieren und verstehen.

• Die verschiedenen Formen des Umgangs mit der gegebenen Differenz herausfinden.
• Prozesse zur Optimierung der Zusammenarbeit herausarbeiten.
• Teamgeist und eine postive Grundeinstellung zur Tatsache der Multikulturalität in der Firma erzeugen.

• Realitätsnahe Simulationen, Videoanalyse, Mustererkennung
• Die Lernprozeßorganisation berücksichtigt gegebene kulturelle Differenzen (z.B. direkter – indirekter Diskussionsstil, Gesicht, digitales – analoges Konzeptualisieren).
• Exploratorisches Lernen. Die Teilnehmer sind die "Kultur-Experten", der Trainer Moderator.

2. Verschiedene Integrationsmaßnahmen

• Integrationstrainings für neue Mitarbeiter
• Integrations-Foren schaffen
• kulturelle Differenzen bleiben bestehen (sie werden durch interkulturelle Maßnahmen nicht aufgelöst, sondern nur bewußt gemacht) und können immer neue Schwierigkeiten verursachen
• das "Einkapseln" von solchen Schwierigkeiten muß verhindert werden, weshalb die Mitarbeiter angeregt werden müssen, sich immer auch mit Kulturthemen bzw. mit kulturellen Unterschieden zu beschäftigen
• dazu müssen regelmäßige Termine eingerichtet und events (Unternehmungen, Diskussionen, Vorträge, Kunst, Musik, etc.) organisiert werden
• "Kulturbeobachter" einsetzen, um den Prozeß der Entstehung der (informellen) Unternehmenskultur zu begleiten, zu analysieren und zu reflektieren (gemeinsam mit den Firmenmmitarbeitern)
• das kann von Praktikanten, Studenten durchgeführt werden (die dabei in qualitativen/ ethnographischen Methoden trainiert werden können)
• Erstellung eines "Integrations-Barometer"

IV Welche Vorteile hat der Ethnologe/ Kulturwissenschaftler in interkulturellen Beratungssituationen – welche Risiken geht er ein? (die Ergebnisse der Diskussion werden abgewartet)

Literatur