Alois Moosmüller, Universität München

Interkulturelle Beratung und Organisationsentwicklung in multinationalen Unternehmen: Zwei Fallstudien

 

I. Einleitung

Die Beratungssituation bringt den Berater in ein Dilemma: er soll auf der Basis lediglich vager, fragmentarischer Kenntnisse konkrete, anwendbare Vorschläge machen. Die interkulturelle Beratungssituation verschärft dieses Dilemma: Der Berater kann seine Informations- und Wissenslücken nicht (bzw. nicht mit derselben Selbstverständlichkeit wie in einer "normalen" Beratungssituation) interpretativ erschließen, da er nicht automatisch auf denselben Wissenspool zurückgreifen kann wie die Akteure im Beratungsfall. Die Gefahr der Mißinterpretation und damit als Berater erfolgslos zu sein ist groß. Das Dilemma kann meiner Meinung nach dadurch verringert werden, daß der Berater drei Dinge beachtet.

Erstens muß er über kulturkontrastives Wissen verfügen, d.h. Wissen über die kulturell unterschiedliche Interpretation von Konflikten in interkulturellen Handlungssituationen.

Zeitens muß er dem Kunden interkulturelles Prozeßwissen vermitteln, d.h. Wissen über die Wirkweisen der eigenen, unbewußten kulturellen Prägung beim Konzeptualisieren von und beim Umgehen mit kulturell differenten Handlungen.

Drittens muß er von vornherein die Erwartungen des Kunden, Handlungsrezepte zu bekommen, thematisieren und dessen Breitschaft, sich aktiv an der Erarbeitung von Lösungsmöglichkeiten zu beteiligen, einfordern.

Bevor ich zur Darstellung der Fallgeschichten komme, möchte ich (ohne Anspruch auf Vollständigkeit) transparent machen, vor welchem theoretischen Hintergrund diese Darstellung geschieht und dazu mein Verständnis von Organisation bzw. dem Handeln in Organisationen, von Organisationsentwicklung und von dem Umgang mit kultureller Differenz skizzieren.

Unter "Organisation" verstehe ich eine "unpersönliche Assoziation von Personen", die geschaffen wurde, um einen Zweck zu erfüllen (im Unterschied zu einem "sozialen System", das auf der Basis von Tradition und Gewohnheit entstanden ist; Giddens 1993). Allerdings spielen die persönlichen Bindungen (Verpflichtungen, Hilfestellungen, Sympathien, etc.) der Angehörigen einer Organisation untereinander dabei immer eine wichtige Rolle. Die zentrale These der in den 30er Jahren entstandenen "human relations-Bewegung" besagte, daß sich gegen die formelle Betriebsorganisation immer informelle Prozesse und Gruppenbildungen durchsetzen. Der adäquate Umgang mit diesem "autonomer Sozialdrang" genannten Phänomen, wurde folgerichtig als vordringliche Aufgabe des Managements gesehen. Nachdem dieser Ansatz wieder in Vergessenheit geraten war, tauchte er Anfang der 80er Jahre wieder auf, als die "Sinnkrise", die "dritte industrielle Revolution" und die "japanische Herausforderung" (zunächst in den USA) zu einem Paradigmenwechsel in den Managementwissenschaften führten. Qualitative Methode und interpretative Theorieansätze gewannen wieder an Bedeutung und statt der "hard Ss" (system, structure, strategy) bestimmten wieder die "soft Ss" (staff, style, shared values) die Konzepte der Organisationsentwickler (Götz/Moosmüller 1992).

Die (zunächst in den USA) entstehende Forschungs- und Beratungsrichtung "organizational behavior" beschäftigt sich mit dem Zusammenwirken von Individuum, Gruppe und Organisation und nützt dabei insbesondere die Ansätze der Psychologie, Soziologie und Kulturanthropologie (Furnham 1997). Die Globalisierung erweiterte den organizational behavior-Ansatz, nun wird danach gefragt, wie Menschen aus verschiedenen Kulturen bzw. mit unterschiedlicher "kultureller Programmierung" gemanagt werden können (Adler 1991, Alston 1993). In diesem neuen Feld entsteht eine schwer überschaubare Fülle von Publikationen. Folgende Themen sind für die Bearbeitung der Fallbeispiele von Bedeutung: "Inter-, Cross-, Multicutural Management" (Elashmawi & Harris 1998, Ferraro 1994), "Einfluß von nationalen Kulturen auf das Verhalten von Manager und Mitarbeiter (Hofstede 1991), "internationale Personalentwicklung" (Rhinesmith 1993), "interkulturelles Führungsverhalten" (Mendenhall u.a. 2001) und "multikulturelle Teamentwicklung" (Jackson, & Ruderman 1996, Granrose & Oskamp 1997).

Damit Organisationen in einer zunehmend komplexen Umwelt überleben können, müssen sie sich kontinuierlich weiterentwickeln. Das ist nach Meinung vieler Organisationsentwickler nur möglich, wenn möglichst alle Organisationsangehörigen in den Veränderungsprozeß einbezogen und die impliziten Wissensbestände nutzbar gemacht werden. Um eine funktionierende "lernende Organisation" (Wiegand 1996) zu schaffen, sind Umstrukturierungen nötig: Hierarchien müssen flacher und Machtverhältnisse transparenter werden, vor allem aber muß die Fähigkeit der Organisationsangehörigen zu einer effektiven, vorurteilslosen und den jeweiligen kulturellen Anforderungen gerecht werdenden Kommunikation gefördert bzw. geschaffen werden.

Die lernende Organisation setzt ein bestimmtes Bild des arbeitenden, wirtschaftlich handelnden Menschen voraus. Spätestens seit den 70er Jahren ist das alte Bild des fremdbestimmten Menschen (gemäß McGregors "Theory X" hat der Mensch eine angeborene Abneigung gegen Arbeit, der durchschnittliche Mitarbeiter ist faul und inkompetent, Leistung kann nur durch Zwang und Hierarchie, strikte Anleitung, Kontrolle und Strafe erzielt werden) in Auflösung begriffen und wird zunehmend ersetzt durch das Bild des selbstmotivierten Menschen (gemäß McGregors "Theory Y" hat der Mensch Freude an anspruchsvoller Arbeit, übt Selbstdisziplin und fühlt sich verantwortlich, Newfield 1998). Dem ausschließlich rational handelnden "homo oeconomicus" wird seit den 80er Jahren der wieder modern gewordene "social man" der human relations-Bewegung beigesellt. Dieses Konzept wurde angereichert mit der (aus dem Vergleich amerikanischer und japanischer Managementstilen entstandenen) "Theory Z" (Ouchi 1981) was dazu führt, daß Organisationsentwickler in den Themen "Vertrauen gegenüber den Kollegen" und "Subtilität des Informationsflusses" zentrale Faktoren des organisatorischen Erfolgs sehen. Dies sind auch die zentralen Themen in den Fallbeispielen.

Im Mittelpunkt der Beratungstätigkeit standen interkulturelle Konflikte. Ich gehe davon aus, daß der Handlungsrahmen, in dem ein interkultureller Konflikt auftritt, ganz erheblichen Einfluß auf die Art und Weise ausübt, wie dieser Konflikt konzeptualisiert und welche Strategien zu dessen Lösung entwickelt werden. Der Handlungsrahmen um den es hier geht ist das multinationale Unternehmen. Die Mitarbeiter eines multinationalen Unternehmung haben zwar unterschiedliche Interessen, gehören verschiedenen Kulturen an bzw. sind unterschiedlich "kulturell programmiert", doch als Angehörige derselben Organisation, verfolgen sie denselben Zweck. Dieser Rahmen interkulturellen Handelns forciert also Gemeinsamkeiten und fordert rationale Entscheidungen. Wenn im Vergleich dazu der Handlungsrahmen multikulturelle Gesellschaft betrachtet wird, so ist festzustellen, daß dort weder Gemeinsamkeit forciert noch rationales Handeln eingefordert werden kann.

Das hat Konsequenzen für die Art und Weise wie "Kultur" bzw. "kulturelle Differenz" konzeptualisiert wird, nämlich im ersten Handlungsrahmen als "Differenzdiskurs" und im zweiten Handlungsrahmen als "Ethnizitätsdiskurs". Der Differenzdiskurs konzeptualisiert Kultur als Strukturierung des Individuums, die das Wahrnehmen, Fühlen, Denken und Handeln steuert, ohne daß sich das Individuum dessen bewußt ist. Da das Wirken von kultureller Differenz in multinationalen Unternehmen oft geleugnet oder bagatellisiert wird, muß die interkulturelle Beratungsarbeit die Differenz klar herausarbeiten, zudem davon auszugehen ist, daß interkulturelle Konflikte vor allem durch das fehlende Bewußtsein existierender kultureller Differenz verursacht werden. Da die schmerzliche Erkenntnis einer kulturell bedingten Limitierung des individuellen Handlungsspielraums (Bourdieu 1989) der Ideologie der Entgrenzung multinationaler Unternehmen (die sich in den Konzepten "global mind", "global player" wie im gesamten Globalismus-Diskurs wiederfinden, Appadurai 1996) entgegengesetzt ist, stößt der Differenzdiskurs in den Unternehmen auf Widerstand. Wenn sich jedoch in einem Unternehmen die Meinung durchsetzt, daß der Erfolg durch interkulturelle Probleme gefährdet sein könnte, dann hat es jederzeit die Möglichkeit, entsprechende Maßnahmen durchführen. Im Handlunsrahmen multinationales Unternehmen kann ein so brisantes Thema wie kulturelle Differenz weitgehend gefahrlos bearbeitet werden, weil hier der Umgang mit kultureller Differenz grundsätzlich durch objektive Notwendigkeiten und rationales Kalkül gesteuert ist. Würde dieses brisante Thema im Handlungsrahmen multikulturelle Gesellschaft in derselben Art und Weise angegangen, wäre das riskant, Konflikte könnten verschärft anstatt gemildert werden (Stolcke 1995). Denn der Umgang mit kultureller Differenz ist durch partikulare Interessen und Emotionen gesteuert und das Handeln der Gesellschaftsmitglieder läßt sich nicht direkt beeinflussen. Der Ethnizitätsdiskurs konzeptualisiert kulturelle Differenz daher ganz anders als der Differenzdiskurs: statt von essentieller wird von konstruierter Differenz gesprochen und Kultur wird nicht als eine dem Individuum inhärente, unbewußte Struktur, sondern als gesellschaftlicher Diskurs gesehen (Banks 1996, Barth 1969).

Interkulturelle Berater beziehen ihr Wissen aus der neuen Disziplin Interkulturelle Kommunikation, die, wie kritisch festzustellen ist, nicht aus intellektueller Neugierde, sondern aus dem Bedarf der Praxis entstanden ist. Dadurch besteht die Gefahr, daß der kommerzielle Markt, zu dessen Logik der "unfreie Fluß von Wissen" gehört (Hannerz 1992), den Interkulturalisten vorgibt, wie das Wissensprodukt, das sie verkaufen wollen, beschaffen sein muß. Die Tatsache, daß interkulturelle Berater mit einem veralteten Kulturkonzept operieren, daß sie Kultur als einen signifikanten, identifizierbaren Faktor sehen, der für die Mißverständnisse und Konflikte in der interkulturellen Interaktion verantwortlich gemacht werden kann, zeigt, daß diese Gefahr tatsächlich besteht (Dahlén 1997). Wer im interkulturellen Beratungsgeschäft tätig ist, muß sich der Gefahr unpassender Simplifizierung bewußt sein und die Logik des unfreien Wissensflusses ernst nehmen. Und er muß dem Kunden deutlich machen, daß es letztlich auch im (langfristigen) Interesse des Unternehmens ist, eine Beratung zu kaufen, die auf der Logik des freien Flusses von Wissen beruht.

II. 1. Fall: Ein deutsches multinationales Unternehmen hat Probleme mit der neu erworbenen Firma in China

Ein deutsches multinationales Unternehmen kauft die Mehrheitsbeteiligung an einer Produktionsstätte in China mit ca. 2000 Mitarbeitern, die bisher einer japanischen und einer minderheitsbeteiligten taiwanesischen Firma gehörte. Die obere Führungsebene wird auch weiterhin aus Japanern bestehen und das nun mehrheitsbeteiligte deutsche Unternehmen wird auf der obersten Führungsebene ihre Manager einsetzen. Die mittlere Führungsebene ist bisher mit taiwanesischen und chinesischen Führungskräften besetzt. Vermutet wird, daß sich die taiwanesische Firma aus dem Geschäft zurückzieht und daß damit auch die taiwanesichen Führungskräfte abgezogen werden. Die frei werdenden Positionen müßten dann wohl mit chinesischen Fach- und Führungskräften besetzt werden. Die Angestellten und Arbeiter auf den unteren Hierarchieebenen sind chinesisch.

Der Kauf ist schon realisiert, als die für den Um- bzw. Aufbau der chinesischen Produktionsstätte zuständigen deutschen Manager zum ersten Mal die Produktionsstätte besichtigen. Ihr Schock ist groß, als sie die nach ihrem Empfinden "unmenschlichen" Bedingungen vor Ort sehen. Einige Beispiele: Mitarbeiter, die gegen die Regeln verstoßen, etwa zu spät zur Arbeit kommen, werden mit Lohnabzug oder sogar mit körperlicher Gewalt bestraft. Die meisten Arbeiter wohnen in Firmenunterkünften, in denen "menschenunwürdige Zustände" herrschen. Manager werden für Fehlverhalten damit bestraft, daß sie kahl geschoren werden und tagelang mit einem Schild um den Hals herumlaufen müssen, auf dem in großen Lettern ihre Fehler geschrieben stehen.

Als die deutschen Manager aus China zurückkehren, suchen sie interkulturelle Beratung. Der Konflikt bestand für sie aus drei Problemen. Erstens aus einem ethisch-moralischen Problem: Auf Grund ihrer persönlichen Einstellungen erschien es den Managern unmöglich, die Verhältnisse in dem chinesischen Werk zu akzeptieren. Zweitens aus einem Effizienzproblem: Sie befürchteten, daß unter solchen Bedingungen nicht profitabel gewirtschaftet werden kann. Drittens (dies dürfte das Hauptproblem gewesen sein) aus einem Imageproblem: Sie hatten Angst, daß kritische Journalisten den "Fall" aufdecken könnten und etwa in einer Fernsehreportage den Eindruck erwecken könnten, als trage die deutsche Firma in "kolonialistisch-rücksichtsloser Manier" die Verantwortung für die "unmenschlichen" Zuständen in der chinesischen Produktionsstätte.

Die Fragen an den interkulturellen Beratung waren:

Exkurs zu den Produktionsbedingungen in der Provinz Guandong (in Südchina mit der Hauptstadt Kanton).

Die Beratung

Der Berater steht vor einer komplexen Situation mit vielen unbekannten Variablen. Zwar scheint auf der Hand zu liegen, daß in einer solchen Situation der kulturwissenschaftlich ausgebildete Berater gegenüber dem "nur" betriebswirtschaftlich und oder organisationspsychologisch gebildeten Berater im Vorteile ist – allerdings nur unter bestimmten Bedingungen, nämlich:

Der Kunde erwartet z.B. konkrete Handlungsanweisungen, d.h. er will wissen, wie das "Geschäftsgebahren des Japaners" ist und wie er sich verhalten soll, um ein vertrauensvolles Verhältnis zu den Geschäftspartnern herzustellen.

Dazu ein Beispiel für eine Liste simpler, anwendungsorientierter Tipps, Vorschläge und Anweisungen, die mit dem Kunden besprochen wurde:

Information geben

Meeting, Verhandlung, Präsentation – als Sprecher

Meeting, Verhandlung, Präsentation – als Hörer

Verhalten – Haltung

Der japanische Kunde

Beziehungen pflegen

Grundsätzliches

Vertrauensbildende Maßnahmen:

 

III. 2. Fall: Ein japanisches multinationales Unternehmen hat Probleme beim Aufbau seines multikultikulturellen Tochterunternehmens in Deutschland

Ein japanisches multinationales Unternehmen baut an einem deutschen Standort seit ein paar Jahren einen Geschäftsbreich auf, der für Entwicklung, Produktion und Marketing bestimmter IT-Produkte weltweit zuständig ist. Die Zusammensetzung der drei- bis vierhundert Mitarbeiter ist international, sie kommen aus über 20 verschiedenen Ländern, vor allem aus Europa, aber auch aus Amerika (vor allem aus Brasilien) und Asien (vor allem aus Indien). Derzeit sind ca. 30 japanische Fach- und Führungskräfte, die vom japanischen Stammhaus für mehrere Jahre an diese Firma entsandt wurden, in zumeist oberen Führungspositionen tätig. Die Firma hat akute Probleme. Auf Intitiative der Personalabteilung und mit (zögerlicher) Zustimmung der Geschäftsführung werde ich als interkultureller Berater hinzugezogen. Eingangs werden folgende Probleme genannt:

Da die Marktprognosen für diesen Geschäftsbereich sehr günstig sind, hat das japanische Stammhaus sehr hohe Erwartungen. Die Firma steht unter Druck, sie muß in den nächsten Jahren durchschlagende Erfolge erzielen. Um dieses Ziel zu erreichen erscheint es der Geschäftsführung insbesondere notwendig,

Ich sollte Vorschläge zur Lösung dieser Probleme machen. Um die Situation genauer zu erfassen, führte ich zunächst Interviews mit zwei europäischen und drei japanischen Führungskräften, woraus sich folgendes Bild ergibt:

Japaner

Europäer (bzw. nicht-Japaner)

  • werden als nicht willens gesehen, sich zu integrieren und an europäische Stile anzupassen.
  • Der Auftrag der japanischen Zentrale, die Firma zu "lokalisieren" bedeutet für sie: Mache alles im Stile der japanischen Firma, aber respektiere die lokalen Arbeitsgewohnheiten; die locals müssen den Stil der japanischen Firma lernen
  • Sie finden, daß die Unternehmens- und Produktphilosophie des japanischen Stammhauses die Basis aller Strategien und Aktivitäten darstellen muß.
  • Arbeit&Firma bedeutet für sie: Der Job ist das wichtigste, danach kommt die Familie, dann "ich".
  • Firmenzugehörigkeit bedeutet für sie: lebenslang; Zugehörigkeit hat mit Loyalität zu tun; man hat mit dem Eintritt in diese Firma eine emotionale Entscheidung getroffen.
  • Sie finden, daß der Manager nicht die Aufgabe hat, die Mitarbeiter zu motivieren, denn diese sind selbstverständlich von sich aus motiviert.
  • Sie finden, daß der Manager nicht die Aufgabe hat, die Arbeit zu koordinieren, denn die Mitarbeiter wissen bereits, was sie wie zu tun haben.
  • Sie sagen, daß sie immer versuchen, das "ganze Bild" im Blick zu haben und daß sie sich um das Ganze kümmern.
  • In kritischen Situationen (z.B. wenn Termine einzuhalten sind) finden sie es selbstverständlich, daß jeder länger und härter arbeitet, gegebenenfalls die Wochenenden opfert und seine Urlaubszeiten ändert.
  • Gruppen-Verantwortung wird praktiziert: man hilft sich gegenseitig, ohne daß man ausdrücklich fragt oder gefragt wird.
  • Bei Problemen wird nach Auffassung der Japaner nicht nach der "schuldigen" Person gesucht, sondern alle sind dafür verantwortlich und alle müssen zur Lösung des Problems beitragen. Probleme können dadurch offen und sachlich diskutiert werden.
  • werden als nicht willens gesehen, sich zu integrieren und an den Stil der japanischen Firma anzupassen.
  • Der Auftrag der japanischen Zentrale, die Firma zu "lokalisieren" bedeutet für sie: Die japanischen expats müssen ihren Stil ändern und sich mehr den europäischen Arbeitsgewohnheiten anpassen.
  • Sie finden, daß die Firma nicht primär "japanisch", sondern "international ist. Unternehmens- und Produktphilosophie ändern sich daher stets und passen sich den jeweiligen (globalen) Anforderungen an.
  • Arbeit&Firma bedeutet für sie: "Ich" ist das wichtigste, danach kommt die Familie, dann der Job.
  • Firmenzugehörigkeit bedeutet für sie: nur für eine begrenzte Zeit; Zugehörigkeit hängt von den dadurch erzielten Vorteilen ab, man hat mit dem Eintritt in diese Firma eine rationale Entscheidung getroffen.
  • Sie finden, daß der Manager die Aufgabe hat, die Mitarbeiter zu motivieren, denn motiviert zu sein ist keine Selbstverständlichkeit.
  • Sie finden, daß der Manager für die Koordination der verschiedenen Tätigkeiten verantwortlich ist, da die Mitarbeiter nicht von vornherein wissen, was sie wie zu tun haben.
  • Die Japaner finden, daß sie die Teile des Bildes sehen und sich auch nur um das kümmern, wofür sie persönlich verantwortlich sind.
  • Nach Auffassung der Japaner verhalten sie sich auch in kritischen Situationen "wie immer": sie gehen trotzdem zeitig nach Hause, halten sich das Wochenende frei und ändern ihre Urlaubszeit nicht.
  • Individuelle Verantwortung wird praktiziert: man hilft sich nur, wenn ausdrücklich danach gefragt wird.
  • Bei Problemen wird nach Auffassung der Japaner zuerst nach der "schuldigen" Person gesucht, Verantwortung wird nicht gemeinsam übernommen sondern die einzelnen "reden sich heraus", wodurch sich die Problemerkennung und –lösung erheblich verzögern kann.

 

 

Lösungsvorschläge

  1. Workshops

Design:

Ziele:

Methoden:

2. Verschiedene Integrationsmaßnahmen

 

IV Welche Vorteile hat der Ethnologe/ Kulturwissenschaftler in interkulturellen Beratungssituationen – welche Risiken geht er ein? (die Ergebnisse der Diskussion werden abgewartet)

 

Literatur

Adler, N. 1991: International dimensions of organizational behavior (2nd ed.). Boston.

Alston, John P. 1993: The Social Dimensions of International Business. An Annotated Bibliography. Westport, London.

Appadurai, Arjun 1996: Modernity at Large. Cultural Dimensions of Globalization. Minneapolis, London.

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Bourdieu, Pierre 1989: Satz und Gegensatz. Über die Verantwortung des Intellektuellen. Berlin.

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Chan, Anita 1997: Wenn die Fabrik zur Kaserne wird. In China mißachten gerade Investoren aus Asien die Arbeiterrechte. In: Der Überblick 4: 64-67, S.64

Dahlén, Tommy 1997: Among the Interculturalists. An Emergent Profession and ist Packaging of Knowledge. Stockholm

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Furnham, A. 1997: The psychology of behaviour at work. Hove East Sussex.

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Hannerz, Ulf 1992: Cultural Complexity: Studies in the Social Organization of Meaning. New York.

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